Liaison 2006-2

Editorial
C’est avec plaisir et un peu de nostalgie que je vous adresse mon dernier éditorial. Plaisir car un vrai chemin à été parcouru, l’ AOVC a en effet renforcé sa crédibilité comme organisme associatif reconnu d’aide à la reconversion pour les officiers de la marine.
Deux réalisations en témoignent :
Une clarification des interfaces et de la coopération avec Marine Mobilité qui s’est traduite par une convention de mission signée avec le directeur du personnel de la marine et, une autre, de moyens, avec Marine Paris source d’économies et de professionnalisation, grâce à l’installation du Service orientation carrières à la Pépinière
La montée en puissance du réseau Suffren qui compte aujourd’hui 250 membres soit un quadruplement en 3 ans
La vigueur de ce dernier s’est récemment manifestée lors du cocktail annuel auquel ont participé la moitié des membres habitants en région parisienne. Nous avions choisi une rencontre informelle, propice aux échanges et il me semble que le plaisir d’être ensemble pour une raison commune était palpable. Le recrutement et le maintien du lien dans un  réseau est une tache lourde dont je souhaitais remercier l’acteur principal, Xavier Pineau avant de remettre les clés à mon successeur.
Il lui reviendra la charge de poursuivre le chantier des coopérations renforcées avec l’AEN que nous avons décidé, d’abord – mais pas seulement - dans le domaine de la reconversion de nos camarades issus de l’Ecole Navale pour qu’ils se sentent conseillés et épaulés comme il convient lors de la transition. Il lui reviendra aussi de concrétiser l’ouverture nécessaire vers d’autres publics ex-officiers de la marine pour, qu’à terme, le réseau d’entraide aux rebonds professionnels et le rayonnement des marins dans le civil soit optimum.
Je voudrais aussi remercier tous les autres contributeurs à l’action, le siège et son Délégué Général, le SOC et ses bénévoles, le Conseil et son bureau et l’animateur du RBC. Il reste du chemin à parcourir mais l’énergie est au rendez vous et je suis confiant.
Bon vent et bonne mer.
Alain Portmann

A RETENIR
Cotisations
Au moment de la rédaction de cette parution, 194 membres sont en retard d’une ou de plusieurs années de cotisations représentant l’espoir d’une rentrée de 16 000 euros. Ce n’est pas négligeable et nous espérons vous voir répondre à notre appel.
Les montants annuels sont  de 60 euros pour les membres stagiaires ou en activité dans la vie civile et de 37 euros pour les membres en retraite définitive.
Les reçus fiscaux.
A l’approche de la fin de l’année, nous vous rappelons que l’AOVC, non reconnu d’intérêt général au sens fiscal du terme, n’émettra pas de reçu fiscal au titre des cotisations. Nous retrouvons là, une situation qui avait cours jusqu’en 2001.
Renseignements indispensables
Très peu de réponses me sont parvenu à la suite de ma demande de  numéro matricule marine ainsi que, pour les anciens combattants, du numéro d’immatriculation à l’ONAC.
Sans attendre, faites un mel à Cet e-mail est protégé contre les robots collecteurs de mails, votre navigateur doit accepter le Javascript pour le voir ou un fax au 0144919120 ou une petite carte à AOVC – 86 rue d’Amsterdam – 75009 Paris. Ne téléphonez pas, c’est source d’erreur de transcription.

A SAVOIR
585 200 ingénieurs diplômés ont moins de 60 ans ; 468 600 sont en activité en France.
53% sont passés par des classes préparatoires.
37% des 1^ers emplois ont été trouvés avant la sortie de l’Ecole et 89% en moins de 6 mois.
8 ingénieurs sur 10 ont un emploi stable (fonctionnaires ou CDI) ; 45% ont un emploi en région parisienne ; le taux de chômage des ingénieurs est de 4,5%.
Le salaire brut annuel (avec prime et avantages en nature) est en moyenne de 61 191 €, le salaire médian de 52 191€.
16% des ingénieurs de mois de 60 ans sont des femmes (41% dans l’agronomie, 31% dans la chimie)
La prochaine enquête se tiendra vers mars 2007. Répondez nombreux à la sollicitation qui vous parviendra vers cette époque pour mieux situer les officiers de marine dans le monde ingénieur.

Déconstruction des navires - la marine nationale sur le pont
La marine nationale est concernée au premier chef par la problématique des navires en fin de vie. Compte tenu de son expérience dans ce domaine, elle contribue activement, au sein d’une structure interministérielle dédiée, à la réflexion visant à adapter la réglementation aux nouvelles normes de déconstruction des bâtiments désarmés et à étudier la viabilité d’une filière de démantèlement en France ou en Europe.
Une structure
Afin de résoudre la problématique de la déconstruction des navires civils et militaires en fin de vie, trouver des solutions respectant pleinement l’environnement et la protection des travailleurs, et adaptées à cette difficulté non résolue aujourd’hui à l’échelle européenne, une mission interministérielle a été constituée. Coprésidée par Messieurs Xavier de la Gorce, secrétaire général pour la Mer (SG/mer), et Jean-Noël d’Acremont, ancien directeur des chantiers de l’Atlantique, elle associe les ministères de la Défense, de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, du Travail, des Transports, de l’Ecologie et du Développement durable, des Affaires étrangères et des Affaires européennes.
La mission interministérielle a reçu un double mandat. Elle devra proposer un processus pertinent d’élaboration et de mise en œuvre effective, dans des délais rapides, de réglementations internationales rigoureuses applicables à tous les acteurs concernés par le démantèlement des navires en fin de vie. Elle devra également définir quels seraient les conditions et les délais de création d’une filière viable de démantèlement total ou partiel des navires civils et militaires en France ou en Europe, dans le respect de nos engagements internationaux en matière de sécurité et de santé des personnes et de respect de l’environnement.
Des hommes
Au sein de cette mission interministérielle, la Marine est représentée par le vice-amiral Hubert Jouot, ancien directeur central adjoint du service de soutien de la flotte, rappelé à l’activité pour la circonstance. Nommé chargé de mission auprès du CEMM pour exercer la fonction de chef du projet “navires militaires en fin de vie”, il coordonne les actions menées par la Marine dans ce domaine, en liaison étroite avec le contre-amiral Jean-Paul le Breton. Ce dernier a été nommé chargé de mission auprès du major général de la Marine pour suivre le dossier particulier de la coque Q 790, notamment sa mise en sécurité dans le port de Brest. Il a, entre autres, pour tâche de faciliter la réalisation d’une expertise par un organisme certifié indépendant.
Le cas particulier du Lucifer
Le Lucifer a été exploité comme bâtiment d’instruction à la sécurité incendie jusqu’en 2002, et pour cela, a été transformé en immeuble, partiellement bétonné et inamovible. Il sera démantelé et déconstruit là où il se trouve, échoué, à proximité de l’Ecole des fourriers à Querqueville (Manche). Un marché public a été notifié le 11 septembre 2006 par la Direction des travaux maritimes (DTM) de Cherbourg à un « groupement », dont le mandataire est « ACE » (groupe Suez). Il précise les conditions de démantèlement et de déconstruction du Lucifer avec les prescriptions techniques et industrielles du chantier ainsi que les précautions à prendre en particulier pour la préservation de l’environnement et la santé humaine : état des lieux avant ouverture du chantier, confinement de celui-ci, traçabilité des polluants et matériaux retirés, protection des travailleurs et des riverains. Les matériaux et polluants qui seront évacués du Lucifer seront inventoriés, puis acheminés vers des centres de retraitement ou d’élimination agréés. La traçabilité des matériaux et polluants enlevés sera garantie à travers le respect d’un processus strict stipulé dans ce marché. Enfin, ce chantier sera suivi par la DTM ainsi que par des agents agréés de la société Tecnitas.

 Service orientation Carrières
Si vous disposait de la revue « la Baille », prenez le temps de lire l’article de la page XVI , une seconde carrière dans le secteur privé » repris de la revue de l’AEN en octobre 1970.
Ingénieur d’affaires
Dans un courrier, un camarade qui souhaite garder l’anonymat, nous traçait son parcours comme ingénieur d’affaires. Ses réflexions nous ont paru intéressantes à diffuser
 (…)Après avoir quitté la marine, j'ai trouvé un emploi d'ingénieur d'affaires dans une PME (25 personnes - 2,5 MEuros de CA). Le choix de cette PME a été uniquement guidé par la proximité de mon lieu d'habitation (dans les environs de ….. à 5 km de ma maison). J'ai eu la chance de trouver une entreprise d'ingénierie mécanique et robotique avec bureau d'étude (15 ingénieurs) et production. La fonction qui m'a été confiée était celle d'ingénieur d'affaires.
Dans une PME, l'ingénieur d'affaires fait "tout":
- le démarchage téléphonique des entreprises,
- les visites de prospection aux clients potentiels,
-  l'étude technique et commerciale,
- la rédaction de l'offre, la négociation,
- la conduite du projet à son terme et la gestion du contrat après-vente.
Ce métier se fait seul, en autonomie et en consommant le minimum de ressources de l'entreprise. Un ingénieur d'affaires doit "déranger" le moins possible le bureau d'études.
Le métier d'ingénieur d'affaires est à l'opposé du métier d'officier de marine : le marin doit réussir du premier coup, il n'a pas le droit à l'erreur : un commandant ne doit pas "planter" son bâtiment. Le métier d'officier de marine est le métier de la "réussite permanente". Le métier d'"ingénieur d'affaires", pour la partie commerciale,  est à l'opposé: on "se trompe" en permanence, avec des constats d'échec; c'est une psychologie particulière à laquelle il faut réfléchir et s'adapter. Pour 10 coups de téléphone, on obtient 1 RDV. Pour 5 RDV, on obtient 1 consultation. Pour 7 réponses aux consultations on obtient 1 contrat. Certaines personnes peuvent ne pas supporter ces "échecs" permanents.
Cet emploi a duré 1 an ; pour le PDG qui m'a employé, comme pour moi, c'était une expérience à tenter. Un officier de marine qui se recycle dans ce métier ne dispose, en principe, d'aucune relation lui permettant de faire rentrer des contrats à court terme, à la différence des commerciaux de métier qui passent d'une entreprise à l'autre emportant avec eux leur carnet d'adresses des services achats des entreprises qu'ils ont connues.
En disposerait-il, il n'aurait pas le droit de les utiliser sauf à se mettre sous le coup de la loi. Les relations que j'ai pu établir avec les entreprises (Dassault, Thales, EADS, DCN,CEA...) l'ont été en grande partie grâce à l'annuaire de l'AEN, mais ne m'ont pas permis d'approcher directement les services achats. Il aurait donc fallu quelques années avant d'espérer faire rentrer un chiffre d'affaires qui couvre mes charges salariales en tenant compte d'une rentabilité de 30%, espérance de gain d'un PDG bon gestionnaire de son capital.
Le constat s'est vite imposé: la PME était trop petite pour espérer pouvoir faire rentrer de gros contrats, le délai d'essai ( 2 CDD de 5 mois) trop court pour faire rentrer suffisamment de petits contrats pour justifier mon emploi.
Il y a donc un calcul à faire qui met en rapport le salaire, les charges pour l'entreprise, l'objectif de rentabilité: cela fixe un objectif de CA à faire rentrer et à mettre en rapport avec le CA du moment de l'entreprise et avec son activité.
Dans cette expérience, chacun est gagnant: j'ai appris beaucoup, j'ai été formé à ce métier nouveau pour moi. Le PDG a augmenté son portefeuille de clients sans effort. (…)
Recevez mes encouragements et remerciements pour votre action, ainsi que mes cordiales salutations.

AGENDA
Soyez fidèle au site aovc.org qui actualise autant que faire se peut, le programme des activités. Sinon téléphonez au 01 40 16 00 11  qui vous renseignera. Mais retenez dés à présent
10 novembre – Messe ( Val de Grâce) et diner Midships (Hotel Mercure Suffren)
22 novembre - RBC
23 novembre – Bureau AOVC
30 novembre – Séminaire Conseillers du SOC
6 décembre – Conseil AOVC
12 et 13 décembre – Salon des Ingénieurs
14 décembre – Conseil AEN
23 janvier - RBC

ROYALE BUSINESS CLUB
La formation des cadres de haut potentiel dans un grand groupe français - Yves Allégret (EN68).
Entré en 1998 chez Michelin, Yves Allégret a d’abord suivi le stage d’intégration de 3 mois, puis a été affecté comme chef d’atelier dans une usine de rechapage, est passé ensuite à la Direction centrale de la Qualité, puis au site de l’avenue de Breteuil (cartes et guides), pour rejoindre en septembre 2004 la Direction centrale du Personnel à Clermont-Ferrand ou il est responsable d’un programme international de formation de cadres de haut potentiel du Groupe.
Le respect des personnes, au cœur des valeurs de Michelin, se traduit dans la volonté du Groupe de contribuer au développement et à l'épanouissement des personnes dans l'exercice de leurs responsabilités. C'est une orientation stratégique. Or, chez Michelin, le turn-over est rapide et les cadres n'ont pas toujours le temps de se préparer, avant d’être promus à un poste de manager important. Il leur faut pourtant apprendre à travailler en équipes internationales regroupant des personnes exerçant des métiers divers dans divers pays car Michelin, c’est 75 sites de production dans 19 pays répartis sur les cinq continents.
A l'échelon du Groupe, il existe deux formations de haut niveau :
- l’une s’adresse à des managers déjà en poste de responsabilité, aux emplois du temps très chargés, essentiellement sous forme de conférences en séminaire,
- l’autre concerne des cadres plus jeunes (environ 35 ans), capables de consacrer pendant six mois 30% de leur temps à se former en prévision de responsabilités futures de portée accrue. C’est de cette formation qu’est responsable Yves Allégret.
La sélection est faite par les gestionnaires internationaux du service central du personnel qui proposent une liste initiale d'environ 200 noms (il y a 6000 cadres dans le Groupe). Il faut ensuite obtenir l'accord des supérieurs hiérarchiques des stagiaires compte tenu des contraintes sur leur disponibilité, puis vérifier la cohérence de leur distribution par métier et nationalité avec la répartition réelle des cadres dans le Groupe, enfin retenir 20 personnes. Chacun s'engage personnellement à consacrer le temps nécessaire à la réussite du stage.
Les objectifs sont :
- pour les stagiaires : développer ses capacités de managers au sein d'équipes multi métiers et multiculturel, d’acquérir une meilleure vision du Groupe,
- pour le Groupe Michelin : enrichir la vision des équipes dirigeantes, faciliter la prise de décision, améliorer la cohérence du groupe.
La pédagogie adoptée est la formation par l'action. Les 20 stagiaires sont répartis en quatre équipes de 5, chargées d’exécuter une mission d’étude réelle au sein du Groupe (par exemple : comment organiser la formation pour que les compétences correspondant aux objectifs du Groupe soient exercées). Chaque équipe est "coachée" par Yves Allégret, assistée par des consultants internes et externes (méthodologie) et sensibilisée par différents intervenants extérieurs (management du stress,  vie en milieu multiculturel, management du changement). Les stagiaires organisent leur travail en toute liberté. Ils ont l'occasion de rencontrer à plusieurs reprises les dirigeants du Groupe et de nombreux managers importants.
Cette formation existe depuis quatre ans. Elle est suivie par la direction générale à son plus haut niveau, qui y trouve une occasion d’enrichir sa vision stratégique par l’apport de regards neufs, multiculturels et multi métiers.

 Management d’une équipe, de moins 300 mètres à plus 300 mètres
Yves Camaret (EN69)
Il a servi pendant 35 ans dans la marine principalement dans les forces sous-marines. Chef du groupement Energie de plusieurs bâtiments, commandant du sous-marin DAPHNE et du SNLE  L’INFLEXIBLE puis de la base Opérationnelle de la Force Océanique Stratégique à Brest, il a assumé la responsabilité d’amiral conseiller du Chef d’Etat-major de la marine pour les affaires nucléaires. En 2004, il devient directeur technique de la Tour Eiffel , en charge de l’entretien et de la sécurité de ce monument emblématique. Sa présentation très brièvement résumée ci-dessous s’attachait à nous montrer en quoi son expérience professionnelle actuelle le rapproche, mais aussi diffère de celle que lui a procurée son parcours de marin, sur les plans technique, humain et social.
Jusqu’en 1980, La Tour Eiffel a été gérée par une société descendante de celle de Gustave Eiffel. Depuis cette date et jusqu’au 1er janvier 2006, c’est la Société Nouvelle d’exploitation de la Tour Eiffel (société d’économie mixte sous tutelle de la Mairie de paris) qui a assuré l’exploitation du monument. Depuis le début de 2006, la société d’exploitation est contrôlée à 60% par la Mairie de Paris, les autres investisseurs étant EIFFAGE, EDF, UNIBAIL, LVMH et DEXIA.
- L’exploitation technique comparée à celle d’un SNLE
la structure de la Tour, qui est d’origine à 99%, est fondamentalement aussi importante pour le monument que peut l’être la coque pour un navire, a fortiori pour un sous-marin.
la disponibilité des installations, qui assure la rentabilité du monument, a une importance stratégique comme peut l’avoir celle des installations d’un SNLE en patrouille.
l’autonomie et l’adaptabilité : ce sont des qualités dont le marin a l’habitude et que l’on retrouve sur la Tour, avec le souci de gérer l’imprévisible avec le maintien en condition d’une installation unique au monde : la machinerie des ascenseurs historiques.
la sécurité incendie est primordiale sur la Tour : comme à bord, l’incendie doit être éteint le plus rapidement possible et l’intervention immédiate.
- Le matériel
- Il n’y a pas l’homogénéité que l’on trouve sur un bateau ou le matériel est globalement de même génération ; sur la Tour, l’ensemble couvre le siècle et l’antique côtoie le très moderne
- la maintenance doit être assurée malgré une exploitation 365 jours par an et la présence du public ; en pratique, pas mal d’interventions se font la nuit ou le matin de bonne heure, hors présence de public
- la sécurité des personnes est un souci permanent (chute d’objet, de personnes). Depuis le début de son exploitation, on ne recense aucun accident de travail mortel. Les suicides à partir de la structure ont été de 4 en 2003, aucun en 2004 et 2006, 2 en 2005.
- La sûreté vis-à-vis d’action de malveillance ou terroriste reste une préoccupation majeure.
- Les hommes
Comme à bord, une rivalité de bon aloi existe entre les 40 techniciens et le personnel d’exploitation commerciale (160). Comme à bord, il y a un réel esprit d’équipe visant à assurer la meilleure disponibilité du site.
Le recrutement s’est amélioré par l’arrivée de BAC+2 ouvert aux nouvelles technologies. Il n’y a malheureusement que peu de turn-over. Il ne faut donc pas se tromper au départ.
Gilles  Mattera

Marine et Entreprises
Comment affronter le papy-boom : problématique de recrutement, emploi des seniors?
Débat animé par Alain Portmann , (CFH, EN 63) président de l’AOVC, directeur général du cabinet Dirigeant et Partenaires, avec la participation d’Erik Pillet, vice-président Ressources humaines d’Airbus Industries et du Commissaire général Jean-Louis Fillon, sous directeur Compétences de la Direction du personnel militaire de la Marine.
Pour présenter le thème de la soirée, Alain Portmann rappelle quelques données sur le vieillissement démographique actuel. Il y a aujourd’hui plus de sexagénaires vivants qu’il n’y en a eu au total depuis la création du monde. Or le taux d’activité des seniors est faible. En France seulement 36 % des plus de cinquante ans ont un emploi. Et plus de ma moitié d’entre eux ne cherchent plus d’emploi, bénéficiant des avantages de la retraite ou de la préretraite. L ’équilibre social est menacé, car la démographie laisse prévoir que la proportion des actifs par rapport au reste de la population devrait naturellement se détériorer encore avec l’arrivée à la retraite des seniors du baby-boom. Nous subissons les conséquences d’une politique qui a prévalu pendant de nombreuses années, selon laquelle, il valait mieux, pour lutter contre le chômage des jeunes, laisser partir plus tôt en retraite les seniors. On sait maintenant que cela est faux : les seniors sont partis en retraite, mais le chômage des jeunes est resté élevé. D’ailleurs d’ici peu, le problème ne sera plus le même, mais au contraire : comment remplacer les départs en retraites massifs auxquels on s’attend, faute de quoi on connaîtra une chute inexorable de la croissance.
A la direction du personnel militaire de la Marine, le Commissaire général Jean-Louis Fillon est chargé du recrutement, de la formation et de la reconversion. Il est bien conscient des problèmes de recrutement qui l’attendent, même si la situation de la Marine, et des Armées en général, est particulière : le métier militaire est un métier de jeunes et on ne pourra pas pallier le manque de recrutement de jeunes par une prolongation des carrières des anciens.
La population de la Marine est actuellement de 53 900 personnes, dont 45 500 militaires et 8 400 civils. L’âge moyen des militaires est de 31 ans, et celui des civils de 45 ans. La marine recrute chaque année 3750 personnes, dont 250 officiers. Ce recrutement est soumis à une forte concurrence de la part des entreprises, principalement dans les spécialités techniques. Cette concurrence persiste d’ailleurs tout au long de la carrière des marins, obligeant la Marine à une véritable politique de fidélisation.
La Marine consacre un budget important à la formation de son personnel : 20% de la masse salariale, ou 9% de la masse salariale si on ne tient pas compte des officiers, à comparer à un taux moyen de 7% dans les entreprises. Ce taux élevé constitue indiscutablement un facteur d’attractivité pour les jeunes. Par ailleurs, la Marine reconvertit 3000 personnes par an. C’est évidemment plus facile pour les jeunes techniciens que pour les officiers anciens.
La Marine est donc conduite à un pilotage très serré des flux. Ses orientations sont : Attirer, Fidéliser. Un plan de recrutement est élaboré chaque année, mais on craint de plus en plus que les besoins dépassent les capacités du marché. Il y a risque d’asphyxie. La fidélisation, quant à elle, s’obtiendra par un meilleur suivi des compétences et une gestion personnalisée des carrières.
Les atouts de la Marine sont : une gestion rigoureuse et réactive, une bonne capacité d’auto réforme, une notoriété forte, un large réseau de recrutement. Ses pesanteurs se situent dans un recrutement trop localisé, des procédures assez longues, la spécificité de la vie maritime et de la vie militaire, la concurrence des entreprises.
Pour Erik Pillet, le problème de la gestion des seniors en France est un problème déjà ancien, mais on est de plus en plus proche du mur. Ce problème n’a jamais été traité, car chacun y avait son intérêt et la paix sociale était garantie. Pour les entreprises en période de réduction d’activité, il est plus facile de faire partir des seniors avec des conditions financières satisfaisantes, que des jeunes en début de carrière. Pour les seniors qui jouissent d’une retraite prématurée, la réduction de leurs ressources correspond à la réduction de leurs besoins. Personne ne s’est soucié du financement du système qui se dirige tout droit vers la faillite avec l’arrivée en retraite des classes du baby-boom. Par ailleurs, les entreprises sont en train de comprendre que le départ des anciens s’accompagne de la perte du savoir.
EADS emploie 55 000 personnes dans le monde sur seize sites, principalement dans quatre pays : France, Allemagne, Espagne et Royaume-Uni. Ses partenariats sont nombreux, puisque les trois quarts d’un avion sont achetés ou sous-traités. C’est une industrie très cyclique. EADS n’en a pas encore trop souffert, car ses parts de marché ont augmenté régulièrement. Mais le marché reste très sensible aux aléas de la sécurité. On s’attend toujours à des chutes et des pics d’activité et il faut développer la flexibilité. EADS cherche donc actuellement à fidéliser ses seniors pour conserver les compétences et simultanément disposer d’un stock de candidats à la retraite en cas de chute d’activité.
EADS est donc face à deux défis : changer les pratiques de carrières des seniors, tout en maintenant leur motivation, et d’autre part développer la transmission des savoirs. L’entreprise a mis en place des contrats d’évolution de carrière avec bilans professionnels d’étape, élimination du critère d’âge lors des promotions ou des augmentations, large accès à la formation.
François Massot

ELECTIONS et CONSEIL
Vous trouverez ci-dessous des éléments sur les candidats et encartée à la revue, une enveloppe réponse. Sur le bulletin de vote ci dessous vous pouvez rayer les noms de ceux que vous ne souhaitez pas voir siéger au conseil et laisser apparaître de zéro à quatre noms. Aucune mention ne doit figurer sur le bulletin. Il sera découpé et inséré dans l’enveloppe T sur laquelle vous porterez vos nom, prénom et la mention AOVC pour contrôle du droit de vote et expédié dès réception, pour parvenir au siège avant le 30 novembre.

En fin d’année 2006 seront en fin de deuxième mandat et statutairement non éligibles Alain Portmann et Yves Desportes  ; en fin de premier mandat et pouvant se représenter Marcel Péricaud et Jean Philippe Reussner. Jean-Philippe Reussner se représente ; Marcel Péricaud ne le souhaite pas. Vous trouverez ci-dessous la liste des candidats.

de COUSSEMAKER Olivier
D’abord Commissaire de la Marine (ECM 82), a embarqué sur l’Ouragan, à l’Ecole des fusiliers marins, au Centre administratif de Lorient. Après avoir quitté la marine, il a assuré des fonctions de direction de back office puis des responsabilités commerciales dans le Groupe Banques Populaires. Il est actuellement Directeur des Secteurs BTP Environnement Energie et Collectivités Locales de Natexis Banques Populaires. Il participe régulièrement au Séminaire  Connaissance de l’Entreprise organisé par Philippe Boudin.

MEUNIER Patrick
Né le 17 octobre 1946, entré à l’Ecole navale en 1968, de spécialité ASM-SM, il embarque sur l’escorteur rapide Le Breton, puis sur les sous-marins Psyché, Argonaute, le SNLE Le Redoutable. Il quitte la marine en septembre 1983. De 1983 à 1985, il est Secrétaire général d’une PME d’une centaine de personnes. De 1985 à janvier 2007 il fait partie du Groupe Georgia-Pacific (2600 personnes en France dans 5 usines – Filiale d’un groupe US de 80 000 personnes -KOCH Inc). Dans cette société il traitera des RH, de la Qualité, de la prévention des risques notamment la sécurité des personnes. Il souhaite mettre à  profit son temps disponible pour accompagner les officiers qui souhaitent quitter la marine.

PINEAU Xavier
Entré à l’Ecole navale en 1964, il quitte la marine après une carrière courte, en 1974. Il entre alors dans le groupe SAINT-GOBAIN où il exerce des fonctions commerciales dans les sociétés Pont à Mousson SA puis EVERITE. En 1986, il rejoint la division Télécommunications de Thomson-CSF  comme responsable du développement commercial des activités civiles. Il quitte le groupe Thalès en 2002 comme directeur commercial de  la Business Unit " Radio-surveillance et Contrôle du spectre». Il est depuis cette date, conseiller d'orientation au Service Orientation Carrières et suit particulièrement l’évolution du réseau SUFFREN.

REUSSNER Jean-Philippe
Entré à l’Ecole navale en 1971, il a occupé de nombreux postes comme ingénieur mécanicien sur des navires puis à l’Etat-major de la marine où il a achevé sa carrière à la division Plans comme chargé du TITRE V avant de partir dans le civil en 1992.
Dans l’industrie, il été concepteur de chaudières industrielles et d’installations énergétiques chez Babcock puis concepteur et réalisateur d’usines chimiques chez Speichim avant de devenir Responsable de la Qualité chez DORIS Engineering tout en continuant de participer à la conception d’usines parapétrolières off-shore. Actuel vice-président de l’AOVC, il gère l’activité Marine et Entreprises en liaison avec le Centre d’enseignement supérieur de la marine (CESM).